Ngày mùng mười hằng tháng là hạn trả tiền nguyên liệu. Mấy kỳ gần đây, cứ đến hôm ấy là kế toán trưởng của một doanh nghiệp vật liệu xây dựng lại phải ngồi soạn lời xin khất với bên bán xi măng và bên làm bao bì. Lạ ở chỗ công ty đang không hề ế. Nửa năm trước họ mở một dòng tấm ốp tường mới. Mẫu chạy tốt, mấy nhà thầu quen xem xong đều gật, giám đốc chốt đầu tư dây chuyền. Hàng bán được thật, đơn về đều, ai nhìn vào cũng bảo thành công. Vậy mà tiền trong tài khoản thì tháng nào cũng hụt đúng vào lúc phải chi. Lý do đơn giản đến mức khó tin: đại lý và công trình trả tiền sau vài tháng, còn nguyên liệu thì phải trả gần như ngay. Trên sổ sách công ty đang lãi, trong két thì không còn gì. Sản phẩm tốt và dự án khoẻ về tiền là hai chuyện khác nhau.
Hạch toán kinh tế sản phẩm chính là phần việc lấp chỗ trống đó. Nói mộc, nó trả lời ba câu: dự án này cần bao nhiêu tiền, cần vào lúc nào, và có đáng bỏ tiền ra hay không. Trong nghề ai cũng từng thấy những dự án ý tưởng rất hay mà không đi đến đích vì lý do tài chính, hoặc làm tốt nhưng sai thời điểm, đầu tư quá tay so với cái thu về, rồi lỗ ngắn hạn kéo sập cả kế hoạch dài hạn. Người có ý tưởng xuất sắc đến mấy cũng không biết nó khả thi hay không, chừng nào chưa ngồi xuống viết ra những con số của chính mình.
Việc hoạch định kinh tế cho một sản phẩm thường đi qua bốn bước. Trước hết là lập kế hoạch doanh thu. Tiếp đó là dự báo nhu cầu tài chính cho từng đầu việc sẽ làm. Rồi đánh giá xem về mặt tài chính dự án có khả thi không. Cuối cùng là dùng kết quả ấy, kèm phần rủi ro, để quyết định làm hay không làm, và làm theo phương án nào.
Kế hoạch doanh thu dựa trên hai chân. Chân thứ nhất là kết quả khảo sát khách hàng đã làm từ đầu quá trình phát triển, từ đó ước lượng tổng nhu cầu của thị trường cho loại sản phẩm này, gồm cả phần đang thuộc về đối thủ và phần có thể lớn thêm. Chân thứ hai là phần mình định giành lấy, tức thị phần dự kiến khi hàng bắt đầu ra. Ghép hai chân đó với mức giá bán dự kiến thì thành kế hoạch doanh thu. Có một nguyên tắc rất đáng nhớ: luôn làm ba kịch bản, khả quan, trung bình và xấu. Nhiều nơi chỉ dựng đúng một kịch bản đẹp rồi mang đi thuyết phục nhau, và khi thực tế rơi vào kịch bản xấu thì không ai chuẩn bị sẵn cách xử lý.
Bước dự báo nhu cầu tài chính là ngồi soi từng đầu việc trong kế hoạch và hỏi việc đó tốn gì, tốn vào lúc nào. Các khoản này thường được xếp thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất là vốn cố định: tiền cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm ban đầu, tiền cho các đợt hoàn thiện thêm về sau, tiền quảng bá và xây thương hiệu, và tiền cho tài sản cố định như mặt bằng, nhà xưởng, máy móc, phương tiện. Nhóm thứ hai là vốn lưu động ban đầu, tức khoản để dự án chạy được những mẻ đầu tiên: nguyên vật liệu, nhân công, những chi phí vận hành thường ngày. Chỗ hay hụt ở doanh nghiệp sản xuất chính là nhóm thứ hai. Người ta tính rất kỹ tiền mua máy nhưng quên mất tiền nuôi máy chạy trong lúc chờ khách trả nợ.
Khi đã ra tiền vào tiền, cần nhìn thêm chi phí vận hành dưới một góc nữa: phần nào cố định, phần nào biến đổi. Cố định là những khoản tháng nào cũng phải trả bất kể xưởng chạy nhiều hay ít, chẳng hạn thuê mặt bằng, khấu hao thiết bị, bảo hiểm, bộ máy gián tiếp. Biến đổi là những khoản cứ thêm một sản phẩm thì thêm một lần, như xi măng, cát, phụ gia, bao bì, điện chạy máy, nhân công trực tiếp, hoa hồng bán hàng. Nắm được tổng chi phí vận hành và biết nó chia làm hai phần như vậy là điều kiện để trả lời câu hỏi cốt lõi: đến bao giờ thì đồng tiền bỏ ra bắt đầu quay lại thành lãi.
Câu trả lời cho câu hỏi ấy nằm ở điểm hoà vốn. Hiểu đơn giản, đó là mức bán hàng mà tại đó tiền thu về vừa đủ trang trải mọi chi phí, chưa lãi mà cũng không lỗ. Dưới mức đó là đang bù lỗ, vượt qua mức đó mới thật sự có lợi nhuận. Lần ra con số ấy phải dựa vào chỗ đã tách chi phí cố định với chi phí biến đổi ở trên, còn dựng phép tính cho đúng là phần cần học kỹ hơn. Điều đáng nhớ trước hết là giá trị quản trị của nó, rất thực tế: nó cho anh chị biết mình phải bán được cỡ nào mới sống được, để đặt cạnh năng lực bán hàng thật của công ty mà xem có với tới không. Nhiều dự án chỉ cần làm phép so sánh đó thôi là đã tự dừng lại từ sớm, và đó là một cái dừng rẻ tiền.
Song song với điểm hoà vốn là dự đoán dòng tiền, thứ mà câu chuyện đầu bài đã cho thấy sức nặng. Dòng tiền là tương quan giữa tiền chi ra và tiền thu về theo từng khoảng thời gian. Dương nghĩa là thu nhiều hơn chi, âm là ngược lại. Điều cần thấm là lãi và tiền mặt không phải một. Một doanh nghiệp vật liệu xây dựng hoàn toàn có thể lãi trên sổ mà vẫn kẹt tiền, bởi công nợ với đại lý và công trình thì dài, còn nguyên liệu và lương thì phải trả đều. Dự báo dòng tiền không đoán được mọi việc, nhưng nó chỉ ra trước những tháng sẽ hụt, để mình xoay trước chứ không phải xoay lúc chủ nợ gõ cửa.
Với những quyết định lớn hơn, chẳng hạn có nên đổ tiền vào cả một dây chuyền hay không, người ta cần công cụ nhìn được nhiều năm, và có hai cái tên hay gặp. Thứ nhất là giá trị hiện tại thuần, gọi tắt là NPV. Nó xuất phát từ một sự thật ai cũng cảm được: một khoản tiền nhận hôm nay có giá hơn đúng khoản đó nhận sau ba năm, vì tiền mất giá và vì tương lai luôn có rủi ro. NPV dùng để trả lời một câu: cả dòng đời của dự án cộng lại có bù nổi khoản bỏ ra ban đầu hay không, và bù được bao nhiêu. Thứ hai là tỷ suất hoàn vốn nội bộ, gọi tắt là IRR. Vì nó nói bằng phần trăm nên trực quan với người bỏ tiền, và nó cho biết dự án còn chịu được bao nhiêu bất lợi trước khi trở về hoà vốn. Hai chỉ số bổ khuyết cho nhau, và cũng đều có chỗ hụt, chẳng hạn chúng không phản ánh quy mô, nên một dự án nhỏ và một dự án lớn có thể ra con số ngang nhau mà mức hấp dẫn khác hẳn. Cách tính hai chỉ số này, cùng với việc đọc kết quả cho tỉnh, là phần cần học kỹ hơn, không nên làm theo cảm giác.
Điều cuối cần nói là hạch toán kinh tế không phải một việc làm một lần rồi cất đi. Nó bắt đầu ngay sau khi bài toán sản phẩm và kế hoạch dự án đã rõ, rồi được bồi đắp liên tục mỗi khi có thêm dữ liệu từ khảo sát khách hàng, từ đối thủ, từ nhà cung cấp. Đến chặng cuối, khi các ý tưởng đã được sàng bằng mọi tiêu chí khác, phân tích tài chính là bộ lọc sau cùng trước khi chốt phương án. Cũng có lúc doanh nghiệp cố tình chọn phương án kém lợi hơn để phục vụ một mục tiêu dài hạn, và điều đó không sai. Chỉ có một yêu cầu: phải biết mình đang đánh đổi bao nhiêu, chứ không phải chọn trong mù mờ rồi tự an ủi.
Vậy nên câu hỏi xin gửi lại anh chị: cái sản phẩm mới sắp ra của công ty mình, đã có ai ngồi xuống viết ra con số của nó chưa?